*蓝色海洋*

我们相信，未来的成功企业将最善于平衡“应对策略”（coping strategies）与“开拓及探索策略”（exploitation and exploration strategies）之间的关系。前一种策略属于被动应付型，侧重于规避负面的风险；后两种策略日益融合在一起，主张主动拥抱风险，并充分利用风险所带来的机会。这要求企业不仅要持续改进传统的风险管理工具，而且还需要转变思维方式和关注的重点。

企业高管为什么会趋向于认为风险必须要规避？原因之一是人类固有的厌恶损失的思维定势。对大多数人而言，承担10美元损失的风险所带来的痛苦，远甚于获得相同金额的机会所带来的愉悦。

另一个原因是20世纪90年代的“后遗症”。当时的商业环境高度自由而且充满机会，企业想倒闭都很难。聪明而且简单的风险控制策略就是：防止灾难性损失风险，然后只需带领公司往前冲就行了。

第三个原因，则是风险管理领域出现了非常具有开创性的管理工具，这些工具使人们得以在这个流动性日增的市场中找到一套对风险进行规避、重组及定价的复杂方法。这些工具固然重要，但它们不太可能帮助企业获得可持续的优势。如果一家企业受制于“厌恶亏损”的心理，简单地把所有风险都转卖给他人，那么未来这家企业可能就没有利润可言。

在试图创造价值的人看来，这个世界永远都是复杂而多变的。但只要我们不去刻意地拘泥于过去，也不单纯地沉溺于对“旧日好时光”的陶醉之中，我们就会看到一个显而易见的事实：当今企业的发展速度更迅猛了，彼此间的联系更紧密了，全球化程度在进一步加深，公司的业务规模和经营范围均胜于往昔。此外，巨大的竞争压力频频导致商业模式发生革命性的变化，并最终引发未曾预料到的问题，例如，英国航空公司在将餐饮服务外包出去时，就遇到了这样的麻烦。

随着变化的速度日益加快，很多企业管理者产生了一种不难理解的感觉——不确定性和风险增加的速度越来越快，变得无法量化和掌控。这听上去有点耸人听闻，但现实一定是这样的吗？事实上，越来越多的不确定性，恰恰为勇敢的革新者提供了创造上行风险（Upside Risk）的新机会。

为了更好地理解这点，我们不妨思索下列问题：外部商业环境的变化是让整个企业生态系统变得更为脆弱呢，还是更加生机勃勃？你的公司是处在一个脆弱且濒临混乱的大环境里，还是处在亚稳定状态？后者是指一个虽未达到平衡、但能长期存在下去的状态。

2005年7月，伦敦地铁接连遭到恐怖分子的袭击。这一事件似乎说明了一点：现代都市是一个构造复杂的体系，拥有太多冗余的通道，导致城市的交通网络发达到令人不可思议的程度。当某个地方遭袭时，交通系统能以惊人的速度自行恢复正常。而8月份横扫美国新奥尔良州的飓风似乎传递出一个截然相反的讯息：现代都市的内在联系如此紧密，所有的资源都是为了提高效率而配置的，以至于大自然不花费多大力气就能让整座城市土崩瓦解。

事实上，我们对复杂体系的运行情况还不够了解，无法确定一次打击要达到多大的程度才能使一个体系进入到新的状态或者走向混乱。如今，人们普遍都有一种悲观的观念，认为我们身处的系统本质上就是脆弱而且容易受到攻击的。但矛盾的是，在身处系统中的一般民众看来，这样的系统可能反而更让人感到安全——毕竟，一个系统在整体上越是稳固，越是处于亚稳定状态，就越能够不依赖任何特定公司、国家或个人而蓬勃发展乃至生存下去。在一个亚稳定体系中，没有一个人会重要到“没他不行”的地步。但是，对于身处系统中的战略决策者来说，无论是悲观情绪还是安全感，都会为他带来机遇。如果我们能比别人更了解系统的本质，就会从中获得不少重要的优势，而这就要求我们对于所处的外部环境进行更广泛且深入的思考。

但是，企业高管会在多大程度上关注商业环境的这些外部特征呢？在全球商业网络公司（Global Business Network）与大企业的合作中，我们时常会把所有企业身处的环境划分为三类。首先是内部环境——包括企业自身及其员工、体系、资产、流程和文化等等；第二个是市场环境——它由客户及竞争对手、产品和替代品、供应商与合作伙伴等构成；第三个是外部环境——包含了政治力量、经济增长、技术发展、社会和人口结构的转变，以及自然环境的变迁。

根据我们的经验，大多数组织对前两种环境的关注远胜过第三种。企业高管为什么会如此分配自己的注意力呢？一种假设是，广袤而纷繁的外部世界太难以理解了，对其投入关注后所能获得的回报太小，几乎是无关痛痒的。另一种假设是，外部空间充斥着过多与企业不相关的风险。随着时间的推移，那些和企业休戚相关的风险最终总会沉淀下来，并得到重视与相应的处理。

这些假设并非完全错误，但也不能令人完全满意，因为它们没有说明什么才是企业可持续优势的真正来源。对那些能从噪音中分辨出（或者部分分辨出）有用信息的人来说，那些源自外界的、难以理解的风险，同时也意味着机会。如果你一直等到上行风险所蕴藏的机会在业务层面上显露出来，你的客户和竞争对手也发现了它们的时候，那些最有吸引力的机会恐怕早已离你而去了。

然而时至今日，大多数的风险管理措施仍然属于防范下行风险（Downside Risk）的“应对策略”。这样的防御性措施当然是必要的，但它们都有局限性。细细思量眼下企业最常用的“应对策略”吧。很多公司采用日益复杂的经济学与数学模型来抵御下行风险。就目前而言，该策略的效果还不错。但数理模型也有局限之处。通常，模型越是优化，在变量出现设计外的状况时也就越无能为力。长期资本管理公司（Long Term Capital Management）就是一个例子，这家对冲基金公司围绕着复杂的数学模型建立起自己的业务，但最终却在1998年倒闭。另外，模型的参数常常缺乏应有的透明度，因为它们被深埋在模型的各种假设中了。

公司也常通过在企业内部提高风险管理级别的方法来应对下行风险，例如在董事会层面建立风险管理委员会。这种措施效果也不错，因为它能确保公司运用更多资源和注意力来防范风险，而且，管理和缓解风险的措施也能因此而增加影响力。但董事会对风险给予太多关注会导致公司过于保守，因为当可量化的（而且常常是可分解的）数据成为管理层做出决策时必不可少的要素以后，其它形式的信息（比如直觉或者切身体会等）的价值就有可能会被低估。