斯坦迪集团（Standish Group）是一家从事调研的公司，它每年都会对在美国进行的IT项目做出评估报告。该公司2004年度的报告表明，所有的项目中，被认为成功的项目仅占29%，其余的绝大多数要么是预算超支，要么是项目延期。项目的超支率平均为原预算的56%，而平均延期时间更是达到了预定工期的84%。
据了解，在其它地方情况也好不到哪儿去。在伦敦，新温布利大球场逾期两个月才正式竣工，预算超支4,500万英镑。还有为伦敦至格拉斯哥的高速火车而建造的西海岸大静脉（West Coast Mainline），整个工程预算为21亿英镑，结果最后总耗资超过了130亿英镑。不仅如此，工期还延迟了三年，并且在速度和技术上也与原计划有一定差距。
近年来，各工业、商业及政府机构为了实现预期的目标，越来越注重项目管理。各类国际性的项目管理协会的成员数量成指数增长；项目管理的硕士培训计划到处涌现；微软公司则宣称，它的项目管理软件的全球用户数量已超过500万。然而，尽管项目管理日趋成熟，但项目的成功率并没有显著的提高。保证项目成功——即在预算内按时完成项目并让客户满意——似乎仍然是难上加难。所有这些失败的原因都在于，每个项目——尤其是规模庞大的项目，本身就是一件极具风险的事。如何应对这些风险，便成了项目能否成功的关键所在。
要将项目中的所有风险彻底消除是不可能的，但是我们可以努力降低这些风险发生的可能性，或者减弱它们带来的影响。项目风险管理的目标，就是确定主要的风险，估计它们的严重程度并对它们进行管理。
第一步，识别风险。这是项目中每个参与者的责任，无论他是高层管理者、工作小组成员，还是客户代表或股东。经过识别风险这一步后，即便以后有风险发生，也不会让人觉得惊讶了，这样处理起来就会更加迅速有效。识别风险的有效手段包括：召开集思广益的会议、检查行业清单和以往工程的后续报告，以及对项目计划中所有的设想进行仔细分析。在这之后，便可得出一份包含所有已确定风险并加以细致描述的记录单。
在风险评估阶段，可根据风险的发生机率以及发生后可能产生的影响大小，对已识别的风险进行分级。在大多数项目中，风险数不胜数，因此不可能在所有风险上都投入同样的精力。风险评估的目的就是为了分清风险的轻重缓急。图1通过一个叫做概率-影响的矩阵框架，将风险分为极度、高、中、低四级，以便为将来如何分配精力提供准则。例如，A风险应被视为极高的风险，B属于较高的风险，而C则是低风险。如此一来，记录单里的风险便有了优先等级之分。这样的风险评估应在项目风险的三个主要方面进行：规模（质量）、时间及资源（预算）。
风险管理阶段的任务，是预防或减轻风险。这就包括应急计划、风险规避方法、风险缓解措施以及风险转移和风险承受等。
应急计划并不直接解决风险，而是为可能发生的风险提供即时的处理计划。这是项非常有效的工作，经验告诉我们，亡羊补牢的成本，是思患预防的十倍。
风险规避指的是选择一条不同的途径以达到减轻风险的目的。风险缓解措施可以降低风险发生的机率，或者减小风险发生后带来的影响。前者的一个例子是“模型塑造法”（Prototyping），即通过构建一个成比例缩小的项目模型，来确定主要的风险；而后者的一个例子则是备用系统，它可在主系统出现故障或无法运行的时候启动。
例如，美国科罗拉多州的丹佛在修建新机场时，技术问题使得整个工期一延再延，最后整整延长了16个月，总共超支20亿美元，几乎让整个城市破产。造成延期的主要原因是行李处理系统出现了故障。而一个只需花费1,000万美元的备用系统，就可防止这些情况发生。不幸的是，在机场预计运行时间推迟了六个月后，该市才决定动用一个备用系统。
概率-影响矩阵还可以帮助管理者了解如何处理各种类型的风险。处于右上角象限中的风险发生的概率极高，并且影响很大，因此在一开始便应将它们纳入整体项目中去。丹佛机场高度先进的行李系统具有的风险有可能就处在这一象限中，因此在项目伊始就应采取相应行动。对于处在右下角的风险，应制定出应急计划。以希思罗机场5号终端工程为例，应对恐怖分子袭击的计划就制定得非常完善。处于左上角象限的风险可能会有很多，因此也就不能将它们一一单独对待，而应该把它们统筹起来，制定一个应对它们整体影响的保护措施。典型的例子是，一个项目中各种各样影响不大的延误和预算超支若累加起来，就会对整个工程造成重大影响，而如果能配备时间缓冲以及应急预算，那么这些问题就能得到解决。对处于左下角象限的风险不应直接进行处理，但应随时保持监控。
最终，经过风险分析后，所有的风险都将被记录下来并按优先等级排列，并附有分配好的任务和行动计划。
时间计划风险
在三个主要的项目目标——规模、时间及成本中，人们越来越注重对时间的掌控，因为分秒必争的竞争环境迫使公司不得不将推出产品和服务的时间提前，更新也更为频繁。因此管理时间计划中的风险成为保证项目成功的一个重要因素。明智的项目经理都知道，任何项目都不可能完全按照计划进行，有所延迟是在所难免的。所以，问题就在于如何处理这些延迟情况并挽回损失的时间。
利用上述的框架，第一步要做的便是评估这些延迟可能带来的影响。要完成这一步，就应当估算项目中每一项工作的最长及最短工期，以及它们的预计工期。而这就尤其需要对最坏的结果进行计算，确定每项工作的最长工期。如此一来，便能对问题的可能规模有一个大体的了解。
然而，虽然在一个项目中某些环节可能出现问题，但不大可能所有的环节都出现问题。因此便需要进行第二步：概率评估。一项工作可能出现不同的工期，对这些工期出现的概率应当予以估算。这可用一个分布区间来表示，即一项工作的工期介于最长和最短的两种情况之间，而在这期间的时间段中又存在最有可能出现的工期。
然后，就要使用模拟分析法来研究成千上万种情况。在这些情况中，各项工作的工期会在各自的分布区间内变化。可使用各种链接Microsoft Project的软件工具（如Palisade公司开发的@Risk for Project等）来进行此项分析。得出的结果是整个项目工期的范围，以及在某个日期完成该项目的概率。
模拟法还可揭示哪些活动最有可能导致项目延期。传统的项目规划是确定一条从项目开始到项目结束期间的关键路线，在此路线上存在一系列工作，它们决定着项目何时能够完成。假如这些关键的工作上有任何延迟，整个项目就会因此而延期。虽然关键性（Criticality）这个概念非常有用，并且可以让项目经理有的放矢而不是漫无目的地去投入精力，但是也有可能会发生意想不到的事，而使某些工作丧失先前的关键性。这就意味着，如果项目经理继续把精力放在那些已不再关键的工作上，那么项目就有可能发生重大延误。
利用模拟分析法，就可检查在已研究过的情况中哪些活动会导致项目延期。某些工作在每个研究过的情况中都很关键，而另一些则从头到尾都无足轻重。然而，也有的工作只会在某些情况下才会凸现其关键性。这些工作也需要密切监控，因为虽然一开始它们可能无足轻重，但由于意料之外的延期它们也可能变得异常关键。模拟分析法规定了一个所谓的关键性指数，即某项工作变得关键的概率，管理者先观察此项工作在哪些情况下会变得关键，然后基于这些情况的数量进行计算从而得出该指数。接下来，在监控可能导致延期的工作时，就可根据关键性指数来分配注意力。
模拟分析法还可揭示哪些活动最可能造成延期，它们有无影响，并且影响有多大。后者与关键性指数无关，仅取决于每项工作本身的风险。有时候，在这方面得分较高的工作被称作重要工作（crucial activities），以便和关键工作（critical activities）区别开来。
确定重要工作的典型工具是利用龙卷风图表（tornado diagram）。关键性是用某项工作在项目执行过程中变得关键的概率或百分比来表示，而重要性则利用一根横条来表示，它的长短与该工作对整个项目影响程度大小成正比。
1993至2000年间，瑞典-丹麦厄勒财团（Øresund Consortium）负责建造世界上最大的斜拉桥，连接丹麦首都哥本哈根及瑞典城市马尔默。自不待言，此项工程本身就是一个奇迹，而更让它名垂建筑史的是，整个工程不仅在预算内完成，并且还比原定竣工日期提前了五个月。从一开始，项目管理小组就着手找出不确定的因素，量化它们可能带来的影响，并为风险划分优先等级以作为行动计划的基础，还制定了应急计划。管理层关注的焦点是大桥何时能正式通车，这被认为是整个工程的关键。他们利用模拟法对时间计划中的风险进行评估和管理，1993年进行的先期风险分析显示，大桥在2000年通车的可能性不到10%。为了减轻不确定因素带来的重大影响，管理层制定出了周详的计划，后来的风险分析显示，在预期内完工的可能性越来越大。1998年第四次风险评估的结果相当好，于是管理层决定把大桥通车的日期提前五个月。2000年7月，大桥正式实现通车。虽然全面地对项目实施风险管理需耗费不少财力，但是这与提前通车的好处相比就不值一提了。
缓冲管理
除了在项目末期的预计完工日期和最后期限之间添加时间应急处理或缓冲之外，还可在项目时间表的某个特定时刻加入时间缓冲，以防止某项工作中出现意想不到的延误，进而影响整个项目的交付。当一些关键的工作需要等另一些非关键性的工作完成后才能开始时，就应加入缓冲。在这种情况下，必须保证这两者之间有足够的时间。这被称为流入缓冲（feeding buffer），它可以防止项目中非关键性工作的延误导致关键工作上出现延误。
预算风险
对预算风险的分析，可采用与时间风险分析类似的方法，对每项工作都做三个预估：乐观结果、悲观结果以及可能的成本预估。模拟分析可以显示预计的成本以及需要的应急资金，这样做出的预算便足以应付意外的资金支出。在龙卷风图表中，还可以显示出哪些工作会造成重大的预算风险。
项目组合风险
具体项目中固有的风险，是实施该项目的组织所面对的整体风险的一部分。因此，不应只对单个项目本身进行项目风险管理，还应该对该组织的项目组合进行风险管理。
项目组合的风险管理，是指在对预期利润和相关风险进行财务和战略评估之后，决定哪些项目应当继续，哪些应当开始，哪些应当终止。这样的分析一般来说是建立在净现值（net present value）的分析之上，并辅以灵敏度分析、情景分析以及模拟分析，以评估技术和商业风险的影响。根据该组织对风险的偏好，就可规划出一个具体的项目组合。
以制药业为例。药物研发极具风险，既昂贵又费时。近期的评估显示，从配制药品到进入市场的平均时间已拉长到12年，开发一种药物的成本大约为10亿美元。
然而，主要的问题在于，药物在开发过程中几乎不可能进入市场。绝大多数开发过程中的药物由于不能通过严格且必需的科学和规定程序而中途夭折。而在真正进入到市场的药品中，能够取得商业上的成功，为企业赚回开发成本并赢得健康利润的，只有30%。
大型制药公司，如辉瑞（Pfizer）、葛兰素史克（GlaxoSmithKline）以及诺华（Novartis）等，都精于项目组合的风险管理，这是它们能够获得成功并保持盈利的核心因素。近来，较小的一些生物科技公司也已实行了项目风险管理，极大地降低了与此类投资相关的巨大风险。
总结
项目风险管理是一种防止大量不确定因素和影响项目成功的风险的重要工具。此外还有各种方法和工具可以协助进行项目风险识别、评估以及管理。此类工具包括概率-影响矩阵、风险清单、情景分析、灵敏度分析、模拟、关键性和重要性指数，项目和流入缓冲以及应急预算等。这些工具的目的，是为了增加在预算内按时完工并赢得客户满意的机会，而这一结果在今天的大多数项目中很少见到。
作者：伯特·德·雷克（Bert De Reyck）
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