在我看来，与国际市场相比，中国的市场环境有一些特点非常适合PE（私人资本运营公司）发展。首先，中国的传统行业都有很大的增长空间，因此PE投资的回报甚至比风险投资还高。国外传统行业增长有限，风险投资有着行业风险，但是中国的传统行业比如建材、服装、食品饮料等领域，一方面筛除了行业风险，另一方面发展又很快，非常适合PE投资；其次，由于民营企业资源缺乏，PE的进入相当于是“滴灌”，一旦进入往往会使企业发生质的变化；第三，对于国有企业的产权改革和激励机制，PE提供了很好的工具。以往进行产权改革或管理层收购，很容易触犯国有资产流失的禁区，PE的出现是以一种市场化的价格来对企业和管理层定价，可以规范地推动国企改革。有这三方面的背景，PE的迅速发展就很自然了。
PE对于企业来说，可以提供很多方面的帮助，不仅是在资金方面。像前面提到的国企改制对管理层的激励，往往改制前后对整个企业的带动作用非常不一样；在战略目标制定上，PE汇集了大量既懂企业、又懂行业的人，可以提供很多经验；在兼并战略及执行方面，PE也可以提供很大帮助。比如说，中国玻璃要收购蓝星玻璃，强强联合是很容易产生矛盾的。根据我的经验，先让两个公司的领导人交朋友，交往了一年以后，谁当董事长、谁当CEO，部下怎么安排，自然就水乳交融了。这些经验都是我们长时期摸索出来的，可以让企业少走很多弯路。
从联想的自身经验来看，1984年开始起步，大环境不好的时候，我们就寻找小环境；小环境再不好，就忍着，等到环境好的时候再出来做。现在我们做投资也是这样。
对于地方政府，我们要看它是真正看重地区发展、看重税收，还是看重经济管理权。如果是后者，而且难以推动，我们就会退出来。比如有的地方人事非常复杂，点头不算摇头算的人特别多，或者有很强政府背景的竞争对手出现，我们就需要探讨和分析。一旦不行我们就会退出来，能够及时退出也是一种能力。
对于管理层我们非常看重，首先要让管理层感觉到我们是一个战壕里的，而不是要把他们踢出去，凡是需要撤换管理层的企业我们根本就不碰。我们自己的企业挑选一个人要很多年，哪去找那么多值得信赖的人去接管？换人也不是没有，但那是迫不得已，而且总体来看换失败的多，成功的少。
还有一个就是下岗员工的问题，我们事先都会想到，是不是有条件把退下来的员工安置好。比如我们往往建议投资以后政府还留一些股份，政府拿每年的利润来做退休员工的利益保证。
这几方面的关系很微妙，先找谁后找谁，谁在里面起到关键性的作用，在动手之前，都需要非常小心地研究，才能得到圆满的结果。就像看玉石一样，不要一刀下去把它给毁了。
要维护住品牌，这对于争取项目是很重要的；第二，会选择更透明、更规范的地区投资；第三是要充分发挥了解中国国情的优势。通过以往的成功投资经验，我们知道哪些环节是死扣，过不去；哪些环节是通过耐心工作能通过的。
面对各种竞争对手，我们一方面是要试试自己的背景有没有竞争力，当然所谓背景就是自己的实力；另一方面也要看被投的企业有多少待解决的问题，如果解决不了千万别去，否则会坏了自己的招牌。
对于PE投资来说，主要有四个环节，就是融资、选项、帮助、退出，其中核心是选项和帮助，要深刻地了解企业管理、管理层和行业，产业背景的PE是有优势的。举个例子，风险投资对创业者的要求，就是对本行业中的运作、管理能够熟悉就敢投了，投了以后很快可以退出。但是PE投资的管理层不能只懂运作、管理，还需要有战略，会建立公司文化，比如，CEO是否尊重整个班子？在利益分配时有没有胸怀？
摘自《财经》杂志对柳传志专访
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